De nombreuses organisations perçoivent la Génération Z comme instable, exigeante ou difficile à manager. Ces perceptions alimentent l’idée d’une génération en rupture, moins engagée et plus volatile que les précédentes.
Pourtant, une grande partie de ces incompréhensions repose sur des biais et des idées préconçues du comportement des générations qui nous succèdent. Même si les générations précédentes renaclent à se sentir bousculées, il semble naturel et inévitable que les plus jeunes installent un autre rapport au monde et qu’ils soient en contradiction avec nos habitudes et nos méthodes.
En réalité, derrière des comportements perçus comme nouveaux ou déstabilisants se cache peut-être une recherche accrue de sécurité et de cohérence ainsi qu’un rapport différent au cadre et au risque impliqué.
Autrement dit, ce qui ressemble à de la contestation pure relève également d’une forme de conservatisme structurel. La génération Z n’est pas en train de casser les règles, elle est en train d’exiger de la transparence, de la stabilité et une vraie utilité de ces règles.
Une génération façonnée par l’incertitude
La Génération Z a grandi dans un environnement marqué par des crises successives qui ont structuré durablement la manière dont la génération Z envisage le travail : instabilité économique, pandémie mondiale, incertitudes climatiques, transformations rapides du marché du travail.
Une étude Mazars sur le futur du travail montre que le CDI reste un repère central pour la génération Z, 79% des jeunes de 15 à 24 ans déclarant le considérer comme l’objectif professionnel de référence, loin de l’image d’une génération uniquement adepte de flexibilité ou de zapping. [2]
Les 15-30 ans portent un intérêt particulier à :
- la sécurité financière
- la prévisibilité des conditions de travail
- la clarté des engagements contractuels
- l’existence de protections formalisées
On observe également une comparaison active entre les offres d’emploi ainsi qu’une attention forte pour les signaux faibles (désorganisation, manque de cadre, incohérences) au sein des organisations.
De nombreuses attentes mises en avant, comme le télétravail, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ou la formalisation des règles hiérarchiques, reflètent principalement un besoin de réduire l’incertitude pour se sentir en sécurité, compris et soutenu dans son emploi.
Conservatrice… sur les valeurs
La Génération Z est régulièrement décrite comme porteuse de valeurs progressistes, notamment sur les sujets sociétaux. Cette lecture est juste, mais elle ne suffit pas à expliquer ses comportements en entreprise.
Ce qui ressort en fait est une exigence forte de cohérence, où l’on s’attend à ce que le manager soit le même dans ses paroles que dans ses actes. Les jeunes portent une grande importance à l’alignement entre ce qui est dit et ce qui est fait.
On peut citer des exemples d’incohérence comme :
- promouvoir l’autonomie mais micro-manager au quotidien
- parler d’équilibre vie pro / vie perso tout en sollicitant hors horaires
- valoriser la prise d’initiative mais sanctionner les erreurs dès la première fois
- mettre en avant l’écoute sans jamais intégrer les retours dans les décisions
Et ceux-ci ont un coût immédiat : perte de confiance, désengagement et augmentation du turnover.
Ces situations ne sont certes pas nouvelles, mais elles sont beaucoup moins tolérées de nos jours. Parce qu’elles introduisent une incertitude difficile à gérer : les règles affichées ne permettent plus d’anticiper les comportements attendus.
Point clé au travail : la crédibilité d’un manager ne repose plus seulement sur son rôle ou son expérience, mais sur la cohérence observable de ses pratiques.
Conservatrice… sur le cadre
Si la cohérence permet de savoir si le système est fiable, le cadre permet de savoir comment y fonctionner concrètement.
La Génération Z est souvent décrite comme réticente face à un cadre trop strict ou à des contraintes hiérarchiques. En réalité, elle nattend des règles compréhensibles et utilisables.
Dans de nombreuses organisations, une partie importante du travail repose encore sur des implicites :
- ce qui est réellement prioritaire
- le niveau d’exigence attendu
- les critères d’évaluation
- les marges de manœuvre
Ces éléments s’apprennent souvent avec le temps, par observation, mais pour la Génération Z, ce fonctionnement a un coût élevé qu’elle n’est pas prête à payer : devoir interpréter en permanence des signaux ambigus.
C’est pourquoi il est important, avant toute mission d’apporter beaucoup de clarifications :
- le résultat attendu (qu’est-ce qui définit un travail réussi)
- le niveau d’exigence (acceptable vs excellent)
- les contraintes éventuelles
- les points de validation (quand revenir)
Ce cadre plus transparent permet alors une autonomie et un travail de qualité.
Repenser la lecture des tensions intergénérationnelles
Tous ces éléments nous invitent à changer le regard porté sur les tensions intergénérationnelles.
Les tensions observées ne relèvent pas nécessairement d’un désengagement ou d’une transformation radicale des valeurs. Elles traduisent souvent une évolution du rapport à l’incertitude, à la cohérence et au cadre.
Les données vont d’ailleurs à l’encontre de l’idée d’une génération désinvestie. Une enquête CESI–Ipsos réalisée auprès de 18–28 ans montre que 84% des jeunes déclarent avoir le goût du travail et que 91% considèrent qu’avoir un travail qu’ils apprécient est une condition essentielle pour être heureux. Autrement dit, le travail reste central, mais l’engagement est conditionné par la qualité du cadre et la capacité de l’entreprise à tenir ses promesses. [3]
Dans cette perspective, la Génération Z apparaît comme plus prudente, pas moins engagée. Elle ne remet pas en cause le travail en tant que tel, mais évalue plus rapidement si les conditions sont réunies pour s’y investir durablement.
Et cette lecture est essentielle car, si l’on considère que la Génération Z est moins engagée, la réponse sera de renforcer le contrôle ou de chercher à “remobiliser”.
À l’inverse, si l’on comprend qu’elle est plus attentive à la fiabilité de son environnement de travail, la réponse sera de garantir la capacité de l’organisation à produire un cadre de travail compréhensible, et suffisamment stable pour permettre l’engagement.
A retenir
Les comportements associés à la Génération Z ne traduisent pas nécessairement une rupture avec les modèles existants. Ils mettent plutôt en évidence des attentes plus explicites vis-à-vis du cadre de travail.
Dans ce contexte, les organisations ont moins à transformer leur fonctionnement qu’à le rendre transparent : clarifier ce qui est attendu, expliciter les règles du jeu et assurer une cohérence dans leur application.
Autrement dit, répondre à ces attentes revient moins à s’adapter à une génération qu’à renforcer les fondamentaux du management et à construire un environnement sain qui, finalement, bénéficiera à tous.
Voir aussi :
[1] Le dictionnaire implicite de la Génération Z, Talented Formation
[2] Observatoire Sociétal des Entreprises : enquête auprès des jeunes et des dirigeants d’entreprise sur la Gen Z, CESI et IPSO
[3] FUTURE OF WORK : quelles attentes de la Gen Z pour l’entreprise de demain ?, Forvis Mazars