Dans beaucoup d’entreprises, les bureaux sont pleins le mardi et le jeudi, et presque vides le lundi et le vendredi. Parmi ceux qui ne viennent pas, les plus jeunes sont les plus nombreux. Et cela alors que l’entreprise a souvent dépensé beaucoup depuis la fin du télétravail contraint : cloisons pour le bruit, nouveaux fauteuils de bureau, cafétéria refaite, parfois une conciergerie.
La conclusion arrive vite : la Gen Z n’aimerait plus le collectif et préférerait rester chez elle.
Elle préfère effectivement son salon, mais pas pour la raison qu’on croit. Pendant longtemps, le mot « bureau » voulait dire la même chose pour tout le monde. Ce n’est plus le cas, et les générations qui travaillent côte à côte n’en ont jamais discuté, tout simplement parce que la question ne se posait pas.
Le même mot, trois expériences différentes
Pour un salarié de la génération X ou baby-boomer, le bureau n’est pas un endroit où l’on travaille parmi d’autres : c’est l’endroit où le travail se passe. Sa carrière s’est construite là. Il a été repéré, puis promu, parce qu’il était présent et disponible. Les informations utiles circulaient dans le couloir, et beaucoup de décisions se prenaient à côté de la machine à café. Ce n’est pas de la nostalgie, c’est ce qu’il a vécu.
La génération Y se trouve au milieu. Elle a obtenu le télétravail comme un avantage, souvent après l’avoir demandé plusieurs fois. Elle s’en sert avec une prudence que les plus jeunes ne comprennent pas toujours.
La génération Z, elle, est arrivée dans le monde du travail quand le lieu était déjà devenu une option. Elle n’a aucune habitude à défendre et n’a jamais vécu le bureau comme une évidence. Pour elle, venir ou ne pas venir est une question pratique : qu’est-ce que j’y fais aujourd’hui que je ne ferais pas ailleurs ?
Trois générations emploient donc le même mot pour parler de trois choses différentes. Comme pour le respect, l’autonomie ou le feedback, on croit à un désaccord de fond alors qu’il s’agit surtout d’un problème de définition. Personne n’a l’impression d’avoir tort, et chacun se sent incompris.
Les deux camps ont raison, mais chacun sur une moitié du sujet
Le réflexe habituel consiste à trancher : soit les jeunes doivent revenir, soit les anciens doivent lâcher l’affaire. Or les deux décrivent une partie réelle de la même situation.
Les plus expérimentés ont raison sur un point difficile à mesurer. Beaucoup de ce qu’on apprend dans une entreprise n’est écrit nulle part : le niveau de qualité vraiment attendu, qui décide quoi, ce qui se dit avant et après une réunion, la manière de ne pas être d’accord sans que ça dégénère. Tout cela s’apprend en regardant les autres faire, et pour regarder, il faut être là. Un nouveau qui reste chez lui devient vite compétent sur son poste et perdu sur le reste.
Les plus jeunes ont raison sur l’autre moitié. Une journée passée à traiter ses mails, à rédiger seul et à enchaîner les visios depuis une salle de l’entreprise n’a rien apporté de plus qu’à la maison. Elle a simplement coûté deux heures de transport. Un meilleur fauteuil n’y change rien : ce qui manquait, ce n’était pas le confort, c’était la raison d’être venu.
Ce que les jeunes disent tout haut, les autres le calculent souvent tout bas.
D’ailleurs, ils appliquent ici la même logique que partout ailleurs : une règle qu’on leur explique, ils la suivent ; une règle imposée sans raison, ils la contournent ou la mettent en balance. Une journée au bureau dont le programme tient debout ne pose de problème à personne.
Ce sont les jeunes qui paient le plus ce malentendu
Rester chez soi les jours où rien ne justifie de venir est un raisonnement juste. Sauf que ce qu’un jeune salarié rate en faisant ce calcul, c’est exactement ce qu’il ne trouvera nulle part ailleurs, et dont il a plus besoin qu’un collègue en poste depuis dix ans. Un senior connaît déjà les règles non écrites ; un junior doit encore les apprendre. Et l’échange de compétences entre générations suppose au minimum de se croiser.
L’entreprise qui ne dit jamais à quoi servent ses journées au bureau laisse donc ses jeunes salariés choisir contre leur propre progression. Puis elle leur reproche de ne pas s’impliquer.
De l’autre côté, le manager voit les bureaux vides et y lit un désengagement, parce que dans son expérience la présence a toujours prouvé l’implication. Il impose alors deux ou trois jours obligatoires. La contrainte paraît encore plus arbitraire aux jeunes, qui viennent en traînant des pieds, ce qui confirme au manager qu’il avait raison de s’inquiéter. Chacun alimente l’autre. Et obliger quelqu’un à être présent ne dit toujours rien sur son travail : un salarié venu pour être vu passe surtout son temps à se montrer.
Personne n’est de mauvaise foi. Chacun applique une définition du bureau que personne n’a jamais eu besoin de dire à voix haute.
Organiser le bureau plutôt que le redécorer
La question à se poser est simple : qu’est-ce qu’on fait ici qu’on ne peut pas faire ailleurs ?
Certaines tâches se font très bien chacun dans son coin, à son rythme. D’autres demandent que tout le monde soit disponible en même temps. Le bureau sert aux secondes, et trois situations le justifient vraiment :
- les décisions difficiles et les désaccords francs, qui passent mal par écrit : on arrondit les angles, et personne ne sait comment interpréter un silence ;
- l’accueil des nouveaux et tout ce qui s’apprend en regardant les autres travailler ;
- le travail à plusieurs sur un même sujet : atelier, revue de projet, séance de conception.
Les aménagements retrouvent alors leur place. Ils ne donnent pas envie de venir, ils évitent de gâcher la journée de ceux qui sont venus. L’erreur classique du flex-office le montre bien : on fait revenir les équipes pour qu’elles travaillent ensemble, et on les installe dans un open space où le moindre appel gêne quinze personnes. Des cabines pour téléphoner, des zones calmes et des salles réellement équipées pour travailler à plusieurs découlent du programme de la journée. La conciergerie et la salle de sport viennent après : elles font plaisir à ceux qui viennent déjà, elles ne font venir personne.
Reste le plus simple, qu’on oublie presque toujours : dire ce qu’il y a dans la journée. Demander aux équipes de venir « pour la cohésion » n’informe personne. Annoncer que le mardi on traite les décisions en attente, on accueille les nouveaux et on tient les ateliers permet à chacun de juger, y compris à ceux qui trouvaient jusque-là que ça allait de soi.
Ce que dit un bureau vide
Le retour au bureau ne se décrète pas. Il se mérite, et il se mérite chaque semaine, avec ce qu’on met dans la journée.
Des bureaux vides ne veulent pas dire qu’une génération a renoncé au collectif. Ils veulent dire que l’entreprise n’a jamais eu à expliquer à quoi servaient ses locaux, parce que tant que personne n’avait le choix, la question ne se posait pas.
La vraie question n’est donc pas de savoir quelle génération a raison. C’est de savoir ce que votre entreprise fait qui a besoin que tout le monde soit là, et si elle sait le dire à ceux qui ne l’ont jamais deviné tout seuls.
Faire travailler ensemble des générations qui n’ont pas les mêmes repères demande de comprendre ce que chacune attend vraiment. C’est l’objet de notre formation Mieux communiquer avec la génération Z, destinée aux managers qui souhaitent ajuster leur organisation et leur communication à la réalité de leurs équipes.